本文是一篇MBA论文,本文以内蒙古华电新能源分公司为研究对象,从企业目前面对“弃风、弃光”、补贴退坡、市场竞争激烈等问题入手,对企业外部宏观环境、行业及战略群组微观环境分析得出企业战略威胁与机遇,再从企业内部资源及驾驭资源的能力分析,发掘出自身竞争力的长处与短板,利用 SWOT 矩阵进行分析,对可能方案进行评价,确定总体战略选择、各业务的竞争战略及保障战略的实施措施。

第一章  绪论

1.1  选题背景与选题意义 1.1.1  选题背景 当今社会生活已离不开电力,传统能源面临资源枯竭、大气污染也不是一个新鲜的问题。我国过去是以火电为主的能源结构,具有火电存量大,新能源在电源结构中比重较小的突出特征。随着国家密集出台了一系列扶持政策大力发展新能源,光伏和风电装机量在过去几年呈井喷式高速增长,“十二五”时期,西北地区光伏大基地呈规模化增加,成为新能源建设发展的亮点,全社会用电量年均增涨5.7%,较上一个五年规划期回落 5.4%,电能消费趋势已现换档减速之势。经济增涨减速、经济结构优化及大气因素等相互作用是电能消费增涨趋势放缓的根本原因。能源转型升级成为实现 2020 年和 2030 年非化石能源分别占一次能源消费比重 15%和 20%目标的重要力量。
作为国内唯一省级电网,内蒙古电力(集团)有限责任公司管理的内蒙古西部电网(以下简称“蒙西电网”)新能源装机自 2010 年以来快速增长,截止 2016年,新能源装机占全网统调装机容量的 33.5%。蒙西电网属于风电和光伏装机集中的“三北”地区(东北、西北、华北),“三北”地区风电装机占全国总装机的 77%,光伏装机占 68%,且以大规模集中开发为主,也是“弃风弃光”问题重灾区。电网在系统层面上与电源和负荷一起,成为“弃风弃光”现象的主要原因。一是电源,区域电源结构以煤电为主,冬季供暖期供热机组以“以热定电”的模式运行,使得电网系统调峰空间紧张,此时大规模风力发电和光伏难以消纳。二是电网,“弃风弃光”问题严重的地区一直以来跨区域输电仍以火电外送为主,电能以稳定、可计划形式外送和联网通道中提供的调峰互补空间并未合理利用,对大规模新能源跨区域消纳的实际作用相对有限。三是负荷,能源富集地区电能需求侧管理不够先进,峰谷差平抑能力加重大规模新能源消纳沉疴。目前解决区域高限电率的方法仍然是加快特高压输电网的建设。 ...........................

1.2  相关理论回顾
1.2.1  战略管理理论 所有面临“生存与发展”问题的主体都要思考战略,企业战略以企业使命、价值观与愿景、目标为指导方向。 艾尔弗雷德·D·钱德勒 1962 年发表的《战略与结构》,提出了“战略决定结构”的理念,1965 年,安索夫在《企业战略》中开始使用战略管理一词,开始形成战略管理理论基础框架,外部环境、内部组织及战略规则共同支撑基础理论框架,进而衍生出对三因素灵活运用、随机应变的权变理论。 迈克尔·波特代表的哈佛派在 1980 年提出了竞争战略理论。 从行业结构、企业在市场中的竞争位势来看,波特五力模型将现实中的诸多因素汇集在五种力量的模型中,从产业链上游供应商的议价情况、下游消费者的议价能力、新进入行业者带来的威胁、替代产品产生的威胁、同业竞争者的竞争程度五种产业结构力量分析行业竞争态势。 从内部资源、企业的核心竞争力来看,波特三种竞争战略提供了不同的提升企业核心竞争力的途径,分别是差异化的独特战略、目标集中战略及总成本领先即低成本战略,其根本在于发现并培养难以模仿的核心竞争力。 如果以一种较为全面的视角看待企业战略,战略是一种面向未来发展角度的计划(Plan);一种企业既往发展历程中的模式(Pattern);从行业层面来看,战略是一种定位(Position);从企业自身来看,战略是一种观念(Perspective);从竞争角度来看,战略是一种计策(Ploy),即 5P 模型。 如果从管理层次的角度剖析企业战略,那么公司层面的公司战略是企业生产经营的最高纲领,是来源于最高管理层又服务于最高管理层掌控企业的整体目标及业务纲领;业务单元层面的业务层战略是公司战略层面下对具体战略经营单位的经营行动提供指导,使企业产品在市场上占领特定的竞争地位并保持;职能管理层面的职能战略是企业实现公司战略目标的实施措施。 .............................

第二章  内蒙古华电新能源分公司发展历程

2.1  内蒙古华电新能源分公司发展历程及现状 2.1.1  内蒙古华电新能源分公司的发展历程 中国华电集团公司是国务院国资委监管的特大型中央企业。2002 年底,国家电力公司经过电力体制改革后,全国发电厂重新组建五家国有独资发电集团,中国华电集团公司即为五大发电集团之一,主要在电力、热能生产及供应,一次能源开发以及相关专业技术服务等领域深耕主业。内蒙古华电新能源分公司(以下简称“新能源分公司”)是华电内蒙古能源有限公司管理体系中的新能源管理主体,业务主要为风力发电和光伏发电。华电内蒙古能源有限公司于 2003 年 4 月 1 日成立,作为中国华电集团公司区域性能源公司,直接投资和负责管理包括火电、新能源、煤炭在内的 10 余家能源企业。 新能源分公司于 2014 年 12 月 31 日成立,由中国华电集团蒙西区域新能源产业原有四个管理主体(华电福新能源股份有限公司为投资主体的巴音公司、玫瑰营公司、辉腾锡勒公司,华电内蒙古能源有限公司为投资主体的二连公司)整合而成,负责中国华电集团蒙西区域投运新能源项目的安全生产、经营管理及华电内蒙古能源有限公司投资项目的开发建设工作。 依据中国华电集团公司总体战略,华电福新能源股份有限公司作为集团公司新能源专门业务的上市公司将产业内在各区域公司管辖地域内的生产经营管理交由集团区域分公司代管,上市公司集中资源和能力实现国有资本保值增值。预计集团公司其他上市专业公司陆续仿照此模式将蒙西地区的新能源产业生产经营管理纳入新能源分公司中。 ..........................

2.2  内蒙古华电新能源分公司面临的困境
经济发展有其周期,与之相辅相成的能源产业也身处产业周期之中,能源产业的过度消费时期过后,迎来调整优化结构的新阶段,看似前景光明的国有新能源企业也存在诸多问题。 1.新能源的消纳困境 中国新能源发电行业顺应国家能源变革的要求,风电和光伏装机爆发式高速增长,在现有技术水平上,电能作为一种难以大规模低损耗储存的能源,准确计划、稳定输出是其供应的必要条件,电网系统调峰能力受技术水平的制约,大规模新能源基地接入电网,不稳定因素影响电网系统整体安全。内蒙古自治区作为能源大省,电力产能过剩的问题尤为突出,传统的电力消纳模式中,无法准确计划、稳定输送的风电和光伏一直身处“弃风”、“弃光”的困境之中。 2.盈利模式存在风险
作为清洁能源的新能源产业一直以来都在政策扶助下大规模发展,盈利模式对国家可再生能源补贴依赖性较强。2017 年 6 月,财政部、国家发改革委、国家能源局展开可再生能源补助资金的清算,主要覆盖列入第一至六批可再生能源电价附加资金补助目录项目的电价补助。此次联合补助资金清算涉及超过 500 亿元电价补助资金,覆盖 2012-2015 年并网的风力发电项目 106.9G 瓦、光伏项目25.9G 瓦及生物质发电项目 9.3G 瓦。截至 2016 年底,我国可再生能源补贴缺口已超 700 亿元。如今,补贴资金滞后发放成为常态,对于高资产负债率的新能源企业来说,现金流压力不断加大。 .............................
第三章  内蒙古华电新能源分公司外部环境分析 ..................... 10
3.1  内蒙古华电新能源分公司宏观环境分析 .................... 10 3.1.1  政治环境分析 ............... 10 3.1.2  经济因素分析 ............... 13 第四章  内蒙古华电新能源分公司内部环境分析 ..................... 27
4.1  企业资源分析 .................. 27 4.1.1  企业实物资源分析 ................. 27 4.1.2  企业人力资源分析 ................ 29 第五章  内蒙古华电新能源分公司的战略选择分析 ................... 35
5.1  SWOT 分析 .................... 35 5.1.1  竞争优势 ..................... 35 5.1.2  竞争劣势 ............ 36

第五章  内蒙古华电新能源分公司的战略选择分析

5.1  SWOT 分析 SWOT 分析是一种制定战略规划过程中众所周知的工具,将企业内、外部情况进行综合和概况,进而分析组织的优、劣势,面临的机会和威胁,调整组织的资源配置结构、未来发展方向,以适应外部环境、市场需求。
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第六章  内蒙古华电新能源分公司的战略实施措施

6.1  人力资源 人力资源是企业的核心资源,提升人力资源质量是关乎企业能力的重要问题。首先,在关乎企业核心竞争力的领域,精准的建立人才后备力量,挖掘业务专长人才,覆盖主要生产经营环节,打造技术提升、营销管理结合的人才队伍,优化探索特高压项目及对端市场分析的前期工作小组。第二,管理层干部主要由上级任命,不利于优秀人才的引进,应当拓宽内部晋升渠道,改善人才成长环境,吸引领军式的技术、经营人才,成为公司关键技术提升领域的核心力量。第三,建立更为科学实用的人才考评体系,稳定人才队伍,激励机制更为精准,使员工转变工作态度,变被动为主动。优化资源配置,使员工队伍形成合力,实现公司的战略目标。
内蒙古华电新能源分公司属于国资委监管的中央企业分支机构。为加强资金集中管理、提高资金使用效率,集团公司设有专门的华电财务公司负责为成员单位提供财务管理服务,是成员单位实现交易款项收付的渠道。企业资金的来源与去向由上级单位层层审批监管,财务管理中资金成本的控制是实现成本领先的一个方面,以资金结构合理、资金风险可控、资金价值最佳为工作目标降低资金成本,在费用预算方面,调整各项费用预算结构,配合企业发展战略目标的实施。 降低资金成本方面,融资工具的创新以及负债规模的压降是资金成本降低的主要途径;引入低成本资金调整负债结构,疏通融资渠道、创新融资工具,合理使用结余资金降低负债规模,是降低资金成本的可行方法。具体来看,在物资采购、工程承包结算、基建设备采购等方面合理利用承兑汇票的结算功能。用应付票据替代部分流动资金贷款,利用票据期限灵活性,以贴现替代贷款,灵活运用承兑汇票的融资功能。另外,采用华电财务公司可随时支取的“七天通知存款”方式管理结余资金,增收节支。 参考文献(略)
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