本文是一篇MBA论文,本文的研究对象 H 公司,本身在传统装备制造业很有代表性,制造业利润被严重挤压,新常态的经济发展形势下都面临着同样的生存迷局,而这些问题在很多传统装备制造企业中往往具有普遍性。多年的发展事实证明,制造服务化转型已经成为制造业升级发展的必由之路。业界对于制造服务化的研究由来已久,但是具体适合企业执行的业务模式相关论述不多,本文旨在通过分析论证,在提出 H 公司服务化战略转型方向,进而提出 H 公司的服务化业务模式。

第 1 章  绪论

1.1 研究背景与问题提出 “中国制造 2025”、美国启动“再工业化”、“德国工业 4.0”„„,在全球制造业转型再布局的今天,作为还处于单纯制造阶段的中国传统装备制造企业,如何在国外装备制造企业不断侵蚀、国内装备企业大打价格战的市场环境下生存?如何在制造业红海中突围找到新的利润增长极?  如何满足客户日益增长的服务性业务需要?制造服务化转型正是传统装备制造企业的必由之路,但是如何探索出相应的业务模式,通过管理学、经济学的研究方法分析出各模式的定位及相关需求,本文将在相关方面对此进行探究。 2016 年我国产钢 8.08 亿吨,已连续 21 年位居世界第一,基本上结束了长期以来钢材严重短缺的局面。随着 2015 年 1 月,新的环保法正式实施,钢铁产业淘汰落后产能、淘汰低品质、低附加值的落后产品,进一步优化产品结构,这必然导致国内钢铁工业发展重新布局,大力提高产业的集中度,努力推进专业化的分工将成为国内钢铁工业发展必然趋势。国家政策层面供给侧改革力度持续加码,在对钢铁行业的去产能道路上提出了更具体的规划,而且对于地方政府在淘汰落后产能工作中问责更加严厉,倒逼政府等相关机构积极落实去产能进程,上述措施很大程度上减缓了甚至杜绝了新建钢厂的速度,  而对于在建的不符合国家相关规定的钢厂,同样面临停工甚至拆除的风险。本文的研究对象——哈飞工业机电设备制造公司(以下简称  H 公司),是一个具有三十多年发展历史,改制于老牌国企的冶金装备制造企业,公司致力于为国内钢铁企业提供高品质、高性能的成套冶金设备及备品备件,其拳头产品顶交 45°、设计轧制速度 115 米/秒、保证轧制速度 95 米/秒的高速线材成套轧机,至今已承揽交付 200 余条,产品用户遍布全国各地,并已走出国门。为了应对不断变幻的市场,H 公司曾承包过包括整个钢厂的设计、建造的交钥匙工程,具备了相关厂房设计、建造的能力。而目前钢铁行业产能过剩,产业集中度偏低,产品同质化程度高的现状,再加上国家层面的新常态经济趋势,造成 H 公司客户既各棒、线材钢厂新线投入停滞,原有产品线开工率下降,备件订货降低,并要求 H 公司大幅降低备件价格等不利局面。国际订单的减少,使原有的国际跨国冶金设备制造商,大幅降价、杀入众多原有国产冶金设备制造商已经刺刀见红的市场,各方面形势使得作为传统装备制造企业的 H 轧钢设备公司,必须改变原有的制造安装为利益增长引擎的盈利模式,拓展、延伸价值链。
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1.2  研究目的与意义
本文的研究对象 H 公司,本身在传统装备制造业很有代表性,制造业利润被严重挤压,新常态的经济发展形势下都面临着同样的生存迷局,而这些问题在很多传统装备制造企业中往往具有普遍性。多年的发展事实证明,制造服务化转型已经成为制造业升级发展的必由之路。业界对于制造服务化的研究由来已久,但是具体适合企业执行的业务模式相关论述不多,本文旨在通过分析论证,在提出 H 公司服务化战略转型方向,进而提出 H 公司的服务化业务模式。本文的研究意义在于:
通过研究钢铁行业和 H 公司的发展现状,钢铁行业中客户存在的需求和 H公司具备的条件进行详细分析,在此基础上,结合 H 公司外部环境分析,按照服务化制造业的已有研究成果,探索出适合 H 公司在不同外部环境下的业务模式,并制定相关盈利模式。 H 公司在国内高速线材类冶金装备企业中处于龙头地位,正处于服务化制造的转型过程中,因而在传统装备制造业中具有很强的代表性,因此本文的研究成果对处在类似发展阶段的装备制造企业的发展具有一定的借鉴与参考价值。 ............................

第 2 章  H 公司制造服务业务现状及问题分析

2.1 H 公司简介 哈尔滨哈飞工业有限责任公司下属的机电设备制造公司是国内生产高速线材轧机和棒材轧机的领军企业。公司位于哈尔滨市平房区,现有专业制造厂房 30000 余平方米,员工 500 余人,其中中高级职称的技术人员 100 余人。公司曾荣获冶金部“高线轧机设备国产化优秀单位”称号,中国钢铁工业学会、中国金属学会联合颁发的冶金科学技术奖二等奖,国家技术进步二等奖等相关奖项,公司持有二十余项冶金产品国家专利,十八项高速线材轧机重要零部件通过国家级技术认证。 公司开始涉足冶金行业可追溯到上世纪八十年代,在国家相关部门进口设备备件国产化的要求下,我们利用航空企业独有的技术优势参与冶金产品的研制与生产,多年来为国内外钢铁企业供应了几百套高速线材轧机和棒材轧机成套设备及备件,赢得了客户的好评。 上世纪九十年代,为迎合市场需要,公司与北京钢铁设计院、北京首钢设计院等知名设计院深入合作,开始进军高速线材轧机成套设备供应领域。1999年公司研制出可替代进口的顶交 45 度高速线材轧机成套设备,并成功达到设计轧制速度 115 米/秒、保证轧制速度 95 米/秒这一世界先进水平。正是凭借该产品及其后续升级换代产品,公司占领国内国产高速线材轧机 80%以上的市场份额,并于 2008 年实现国产高速线材轧机首次出口印度。 2006 年公司与国际冶金设备巨头 SMS MEER 公司合作,开始瞄准国际市场,在提高自制技术水平和质量管控标准的基础上,先后开拓了亚非拉等地区的棒材市场。随着双方合作不断深入,2007 年 4 月双方签订了战略合作长期协议,将产品向更多品种进行延伸。迄今为止,公司已经生产并成功投入使用逾300 套棒材轧机,客户遍布英国、埃及、印度、韩国、巴西、俄罗斯、沙特阿拉伯、以色列以及我国的台湾地区。这标志着我公司已经具备了与国际冶金设备提供商竞争的能力。 ..........................

2.2 H 公司制造服务业务现状
2.2.1  制造服务型企业转型战略定位 H 公司结合自身条件,为了自身发展适应市场需要,公司开始向制造服务化进行转型,目前,公司已具备为冶金轧钢企业全方位服务的能力,在原有的高速线材轧机生产线和棒材轧机生产线设备提供商的基础上,前向一体化,具备了工程设计,工艺布置设计,设备制造,工程安装调试等全流程工程总承包的建设能力。截止 2012 年,公司已完成河北恒安和河北泰钢两个“交钥匙”工程总承包项目。 H 公司的制造服务化转型,是在不丢失其核心优势的基础上,通过战略分析定位、外部资源整合、内部组织及流程重组、服务及销售网络重新构建等措施,向厂房总体设计、机械设备制造、工程总承包、设备安装维修、使用过程保养、低层次生产线改造升级和备品备件等领域延伸,形成了 H 公司特有的竞争优势。 2.2.2  转型过程中服务业务价值定位
在转型中,H 公司秉承 “为客户解决困难,为客户创造价值”的客户观,一切工作都以为客户创造价值、让客户满意为标准。为了满足不同客户的个性化需求,公司成功研制出不锈钢小延伸专用轧机机组、系列化不同速比增速机、新型吐丝机、直流驱动精轧机组、新型高刚度短应力线红圈棒材轧机等个性化产品,极大丰富了公司产品线。除此之外,  H 公司依据相关管理标准,完善了现场安装调试标准化建设,编写了工程项目管理及施工手册,大幅度的缩短了安装调试时间及相关成本。同时,公司还对技术服务部的人员进行了专业技能培训,增强其业务能力,并且在各方面做到服务规范化,  降低从接到客户需求到达到客户现场的响应时间,增强了与客户之间的互信,为  H 公司产品差异化、服务满意化赢得了竞争优势。 ......................... 第 3 章  H 公司服务转型的环境分析 ......................... 13
3.1 H 公司开展制造服务转型外部环境分析 ....................... 13 3.1.1  政治法律环境分析 ................... 13 3.1.2  经济环境分析 ............. 14 第 4 章  H 公司制造服务化战略选择及实施业务模式构建 .............. 23
4.1 H 公司制造服务化战略选择 .......... 23 4.1.1 差异化战略的选择 ....................... 23 4.1.2 差异化战略的实施路径 ...................... 24 第 5 章  H 公司制造服务化战略实施业务模式的保障措施 ................. 31
5.1  组织体系建设................... 31 5.2  人员梯队建设....................... 33

第 5 章  H 公司制造服务化战略实施业务模式的保障措施

5.1  组织体系建设
为了保障备件中心库模式和“总包模式”能够顺利实施,在组织体系层面必须按照相关的业务特点和组织需求进行调整,在内部原有组织机构基础上,可按下列思路进行安排调整: (1)成立备件中心库和总包服务中心,均需要按照当地钢厂集中化需求,进行场地和人员上的投入,而备件中心库和总包服务中心在地域上往往有重叠,出于成本考虑,H 公司可将相近区域的备件中心库和总包服务中心办公地点设置在同一区域,这样不仅方便其日常管理,更能做到一人身兼多职,节约人力资源成本,设立后的组织命名为“某某总包服务站”,级别相当于单位部门科室,职能是对备件中心库的日常管理,备件的配送,总包服务点的管理和服务。 (2)考虑到原有人员的专业化属性,备件中心库的管理人员和总包服务人员必须熟悉本单位的各种备品备件,而且具备为钢厂进行技术服务的能力,因此 H 公司内部开发销售部技术服务室的人员具备相关任职资质和经验,所以把总包服务站设立在开发销售部技术服务室,由开发销售部技术服务室主任进行直接领导,考虑到需要与各部门进行横向协调,技术服务室主任同时兼任开发销售部副部长。

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结论
本文通过 H 公司所处传统装备制造业的行业进行研究,结合 H 公司自身特点,通过分析指明了服务化发展方向。在总结国内外先进企业转型的成功经验基础上,提出“备件中心库模式”和“总包服务模式”两种战略实施业务模式,这两种模式的实施,垄断了钢厂的备件使用,剔除了非主机厂的竞争对手,解决了 H 公司原有模式客户粘性不足这一缺点。通过本文研究得出如下结论: (1)工程总承包商业务模式对于传统装备制造企业有客户粘性不足这一缺点。单纯的选择工程总承包商这一业务模式,虽然可以在营业收入上对企业进行支撑,但对生产业务的可持续发展及市场竞争上存在模式盲区。 (2)通过对 H 公司所处政治、经济、环境、客户需求导向,竞争对手及其内部资源进行分析,可以得出结论,国家调控的增强,同质化竞争使传统设备制造企业的生存空间日益狭小,不向服务化转型,不寻求差异化的竞争模式,传统设备制造企业将难以生存。 (3)提出了“备件中心库模式”和“总包模式”。参考国内外先进企业转型的差异化战略实施路径,结合客户和 H 公司自身需求和特点,构建了基于交易获得便捷化这一服务转型路径的备件中心库模式和基于提升产品周边集成化的服务转型这一服务转型路径的“总包服务模式”。细化了两种模式的实现形式,并在实施过程中给出了易于执行,容易复制的保障措施,为客户群体众多,有相同服务需求的客户提供了复制模板 参考文献(略)
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