本文是一篇MBA论文,本文以神木煤业集团战略管控为研究对象,从企业集团、战略管控、管控模式、管控手段等基础理论入手,对神木煤业集团管控的现状进行了分析,通过问卷调查的方式从战略的视角对神木煤业集团管控存在的问题进行了梳理,并运用主成分回归分析方法对影响战略管控效果的 12 个维度进行了分析。

第 1 章  绪论

1.1  选题研究的背景
“十三五”以来,中国经济发展全面进入“新常态”:经济增长由“高速增长期”转向“高质量发展期”;经济结构由“适度调整期”转向“深度调整期”;经济增长点由“依赖资源期”转向“新增长点培育期”;经济发展由“不平衡发展期”转向“协调发展期”。而加快经济结构转变是“十三五”时期加快转变经济发展方式的基本任务。在产业结构上,将大力发展循环经济和绿色产业,推进新型工业化、城镇化、农业现代化建设与生态文明建设同步进行,使发展更为科学化、合理化[1]。所以,今后国家将加大节能降耗力度,推行清洁生产和污染治理,推广重点节能技术、设备和产品,提高能源资源利用效率,并逐步淘汰落后产能,鼓励探索新发展模式,以合同能源管理、节能自愿协议碳交易、排污权交易等方式助推产业持续发展。 国有企业作为国民经济的重要支柱,在在推进社会经济发展、履行社会职责等方面发挥着其他所有制性质企业无法替代的作用。“新常态”下,作为国家先进生产力、综合实力和国际竞争力代表的国有企业,不仅是侧供给改革有力推动者,更是各行各业发展的风向标。党的十八大以来,国有企业坚持稳中求进的总基调,深入落实“三去一降一补”,适应形势推进兼并重组,为我国经济的稳健发展做出了积极贡献。 党的十九大报告指出,“要完善各类国有资产管理体制,改革国有资本授权经营体制,加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组,促进国有资产保值增值,推动国有资本做强、做优、做大,有效防止国有资产流失[2]”。对此,必须深入推进国有企业改革,以更高质量的发展,增强国有资本的增值保值,推动我国经济发展实现中高速增长、迈向中高端水平。 2012  年以来,我国煤炭产能过剩矛盾愈来愈突出,煤炭价格持续下滑,企业经营陷入困境,行业经济运行形势急转直下。随着风能、核能、光伏新能源等替代能源快速增长,煤炭行业已进入平缓发展阶段。立足于我国能源赋存特点和战略需求,虽然今后一段时间内,煤炭基础性能源地位不会改变,但煤炭行业“内忧外患”加剧。化解过剩产能是保持煤炭供需基本平衡、推进煤炭行业转型升级、促进煤炭工业持续健康发展的必经之路,其长期性、复杂性决定了不能一蹴而就,必须在认清我国煤炭中长期供需趋势基础上,客观分析去产能过程中可能面临的挑战,并采取有效措施,保障化解过剩产能工作顺利推进。为此,2016 年 2 月国务院下发了《关于煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见》,这标志着煤炭行业去产能进入实质性实施阶段。为加快推进煤炭领域供给侧结构性改革,推动煤炭工业转型发展,建设集约、安全、高效、绿色的现代煤炭工业体系,2016 年 12月国家发展改革委、国家能源局依据《国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》和《能源发展“十三五”规划》,制订了《煤炭工业发展“十三五”规划》。按照《煤炭工业发展“十三五”规划》,“十三五”期间,我国煤炭行业将化解淘汰过剩落后产能 8 亿吨/年左右,通过减量置换和优化布局增加先进产能  5  亿吨/年左右,到 2020 年,煤炭产量 39 亿吨;煤炭生产结构优化,煤矿数量控制在 6000  处左右,120  万吨/年及以上大型煤矿产量占 80%以上,30 万吨/年及以下小型煤矿产量占 10%以下。 ............................

1.2  选题研究的意义
1.2.1  理论意义
目前,针对企业集团管控研究的国内外文献较多,大多研究成果围绕集团管控模式的优化和调整。而笔者认为,企业集团管控的设计及优化,特别是对于管控体系单一、关系松紧不一、文化异化的企业集团来说,管控体系设计及优化思路应更加宽泛,本文尝试从战略的角度,运用平衡计分卡的理念,围绕集团治理结构、管控模式、战略目标、管控体系、管控手段、绩效评价体系 6 个方面来设计及优化神木煤业集团的战略管控,希望本学位论文的研究成果对国内相关理论研究能起到一定的借鉴作用。
1.2.2  实践意义
目前,神木煤业集团各子公司间发展并不均衡,经营业绩和管理水平差距较大,部分子公司股权由政府通过行政命令的形式无偿划转而来,仅存在名义上的产权关系。现阶段,神木煤业集团对后期成立的、经营管理不完善的几个全资子公司的管控是有效的,属集权型,但对于划拨股权的、实力较强的控股子公司在管控中存在着天然缺陷,导致对这部分子公司的管控若即若离,而不能按照一盘棋的布局合理运行。笔者希望通过研究神木煤业集团对所属 3 家全资或控股子公司的管控,分析在集团管控中存在的问题,进而根据神木煤业集团战略发展的需要,对其管控模式定位选择,治理结构、战略目标、管控体系、管控手段的优化提出建议,并基于 BSC 从财务、客户、内部运营、学习与成长等方面建立起能将战略目标、管控体系、管控手段切实付诸于实施的战略评价体系,以提高其市场竞争力和话语权,实现集团战略目标。同时,希望为神木市现有的以及今后组建的国有企业集团的战略管控提供参考。
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第 2 章   理论基础

2.1  企业集团相关概念
研究战略管控,首先对战略主体,即企业集团和子公司这两个概念进行明确。 企业集团,属外来词,它产生于 19 世纪初期资本主义由自由竞争向垄断竞争的过渡时期,诸如当时美国的“托拉斯”和德国的“康采恩”等。上世纪 70 年代末,西方学者才第一次将这种法人联合体称为“企业集团”。我国出现“企业集团”这一名称是在改革开放以后。
本文研究的是国有企业集团,所以其定位以 1998 年 4 月国家工商行政管理局发布的《企业集团登记管理暂行规定》中确定的定义为准。即“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。” 关于企业集团中的母公司,依据《公司法》等法律规定,“母公司应当是依法登记注册,取得企业法人资格的控股企业。” 关于企业集团中的子公司,按照《企业集团登记管理暂行规定》中的定义为准,即“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。”
子公司根据母公司持股比例,分为全资子公司、绝对控股子公司和相对控股公司 3 种。其中,全资子公司指其母公司拥有子公司 100%的股权,绝对控股子公司指其母公司拥有子公司 50%以上的股权,相对控股子公司指其母公司拥有子公司 50%以上的股权,但其相对其他股东而言所持股权最大,且能够控制子公司的股东会和董事会。
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2.2  战略管控相关理论
2.2.1  战略管控相关含义
(1)集团管控的含义
“管控”也属外来词,即控制的意思。维纳在其著作《控制论——关于动物和机器中控制和通讯的科学》中将其定义为:“为了改善某个或某些受控对象的功能或发展,需要获得并使用信息,以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用[21]”。
张文魁(2003)认为企业集团管控主要指母子公司各自的治理及其之间关系的协调。
丁敬平(2005)认为企业集团的管控包括三个层面:最核心的即狭义的企业集团管控就是指管控模式,即集团公司对子公司的管控模式;其次是广义的管控模式,除管控模式外,还包括公司治理结构的确定、母子公司的角色定位和职责划分、母子公司组织架构的形式、集团对重要资源的管控方式以及绩效考核和评价体系的建立;再次是对管控模式的一些影响因素也纳入企业集团管控的范畴,如集团战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 王吉鹏(2006)认为集团管控的核心问题是模式选择、组织结构设计、权责体系及核心管理流程、业绩评价等内容[21]。
本文将集团管控定义为:指为了实现集团战略目标,而有效解决集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的管控模式的选择、治理结构的确定、管控体系的建立、管控手段的选择[21]。
(2)集团战略管控的含义
关于“战略”的含义,最早来源于军事,是指为了赢得战争而进行的谋划。安索夫  1965  年出版的《企业战略》一书中率先提出了“战略管理”一词,表明了战略逐渐从军事领域拓展至企业经营活动中,他指出,企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上,确定和选择达到企业目标的有效战略,并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程[18]。后来,学者们从不同的角度提出了不同的看法。钱德勒认为,战略是为确立企业根本长期目标并为实现目标而采取必须的行动序列资源配置。莫少昆认为,战略就是能够统合企业的目标、政策和行动的一套计划。波特把战略分为三个层次:一是定位战略,就是创造一种独特、有利的定位,以组合各种不同的价值链活动;二是取舍战略,就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择做与不做哪些事情;三是匹配,即在企业的各项运营活动之间建立一种匹配[21]。
............................... 第 3 章  神木煤业集团管控现状分析 ........................ 15
3.1  神木煤业集团公司概述 .............................. 15
3.1.1  公司发展历程及主要产品 .............................. 15
3.1.2  公司的使命愿景及战略目标 .............................. 15
第 4 章  神木煤业集团管控存在问题及战略影响分析 ..................... 22
4.1  基于战略视角集团管控中存在问题 .................... 22
4.1.1  神木煤业集团战略管控问卷调查 ......................... 22
4.1.2  神木煤业集团战略管控存在的问题 ......................... 23
第 5 章   神木煤业集团战略管控优化提升路径 .................... 34
5.1  管控模式定位 ................................. 34
5.1.1  明确母子公司的职能定位 ................... 34
5.1.2  集团战略管控模式的选择 ................... 34

第 5 章   神木煤业集团战略管控优化提升路径

5.1  管控模式定位
通过前面的分析,可以看出神木煤业集团的管控模式定位不清晰,就很难合理划定母子公司之间的权、责、利,集团管控体系及管控手段没有权力保障,集团战略的实施只能成为空谈。
5.1.1  明确母子公司的职能定位
(1)集团公司功能定位必须清晰准确,要力争成为全集团的战略决策中心、资金运营中心和人力资源中心,充分发挥战略管理、投资管理、资本运营功能,并通过对全集团人才的控制,保证全集团人、财、物紧紧围绕集团战略为中心进行优化配置,促进资源、财务、人才、文化等方面的协同,充分发挥集团积聚效应。 (2)子公司是集团公司生产、经营、建设的实施主体和责任主体,应根据集团发展战略框架下,以其拥有的各类资源,通过内部管理、业务拓展、市场占有率提升,完成集团下达的各类经营业绩指标和发展指标,保证本公司战略的达成,为集团未来发展积蓄人力资源,增强集团产业竞争力,支撑集团战略目标的顺利实现。 集团管控模式的核心就是母子公司之间责、权、利的分配。按照管控模式的选择原则,选择具体的管控模式需要考虑母子公司的发展阶段以及母子公司的职能定位等因素,由于集团公司是生产性为主的企业,建议对于全资子公司要适当的给予放权,不能直接参与到其生产经营过程中,应选择战略管控模式。对于控股的子公司,或者说体量相对大、管理较为完善的子公司要加强管控力度,不能采用分权式的管控模式,而应选择相对集权的战略管控模式,这样集团总部才能更好的抓住集团利润点,利于集团战略目标的达成。所以,笔者建议神木煤业集团选择战略型的管控模式:集团公司拥有对子公司战略制定权和发展规划审批权,拥有子公司重大投资、分红方案的决策权,拥有对子公司董事、监事及高级管理人员的委派、推荐权,全集团实行统一的财务管理体系、人力资源管理体系。子公司主要负责战略的实施,拥有战略执行权,负责本公司日常生产经营管理和集团公司授权的投资额度较小的项目决策,以此促使母子公司、各子公司之间实现分工协作,资源得到优化配置,共同谋求集团的整体发展。
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结论
本文以神木煤业集团战略管控为个案,运用集团管控、战略管控等相关理论研究成果对其管控模式、手段进行了系统地分析和诊断,通过调查问卷的方式指出其存在的问题,并运用主成分回归的分析方法对影响战略管控效果的因素进行了验证,从集团管控模式、治理结构、战略目标、管控体系、管控手段、战略评价体系等方面提出了具体的优化路径。

参考文献(略)
  • 大成 :
  • 1426479642
  • 小文 :
  • 1426479642

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